Empátia a munkahelyen

Empátia a munkahelyen

Vajon helye van-e az együttérzésnek, a megértésnek egy vezető életében? Létezik-e az empátia munkahelyi környezetben? Miért nem elég az, ha a teljesítmény értékelése csak a számokról szól? Annyira tiszta matematika, főleg az értékesítésben. Elérted, vagy nem érted el a célt? Hogy a visszajelzésemmel milyen érzéseket keltek benned… hát kérem, ez egy munkahely. Az érzéseket, a magánéletet tessék otthon hagyni, a számokat meg hozni!

Hányszor kaptam meg trénerként, főleg az értékesítésben dolgozó vezetőktől, „hát persze, majd még meg is sajnálom, megsimogatom, hogy ilyen rosszul teljesített.” A másik fél meghallása, a „székébe való átülés” nem jelenti azt, hogy egyet is értek a viselkedésével, teljesítményével.

Ott, ahol emberekről van szó, ott vannak érzések is. Mindegy utána, hogy munkatársnak, főnöknek vagy ügyfélnek hívjuk azt az embert. És az, hogy a saját emberi mivoltunkat és másokét hogyan kezeljük, ott lép életbe az empátia.

Az empátia gyakorlata

Függetlenül attól, hogy milyen beosztásban, és hogy milyen területen dolgozunk, Daniel Goleman 1995-ben megjelent Érzelmi intelligencia könyve hívta fel arra a világ figyelmét, hogy a magasabb érzelmi intelligenciával rendelkező emberek sikeresebbek. Ez független az IQ-tól. Az elmúlt 25 évben Goleman elmélete is folyamatosan fejlődött. Ami változatlan, az az, hogy az empátia az egyik alappillére az EQ-nak (az öntudatosság és a társadalmi kapcsolatteremtő képesség mellett).

Azokat a vezetőket messziről megismerni, akik valóban odafigyelnek másokra. Ők azok, akikkel mindenki szívesen dolgozik együtt, aki mindenkivel megtalálja a hangot. Az ő csapatuk kiemelkedően teljesít. Amiért nehéz sokaknak az empátia gyakorlati alkalmazása, az az, hogy ahhoz, hogy megértsük mások érzéseit, először a sajátunkkal kell tisztába jönnünk.

Daniel Goleman Fókusz című könyvében tárgyalja az empátia hármas megnyilvánulási formáját. Attól függően, hogy vezetőként mire irányul a figyelmünk, az empátiának három formája ismert.

 

Mit jelentenek ezek pontosan?

A kognitív empátia gyakorlata során nem a mások érzéseinek átéléséről van szó, hanem inkább intellektuális megértéséről. Ha valakit kíváncsi természettel áldott meg a sors, akkor azok az emberek könnyebben bogozzák ki mások gondolatvilágát, és az ebből fakadó érzéseket. A magas kognitív empátiával rendelkező emberek olyanok, mintha gondolatolvasók lennének.

Az érzelmi empátia talán az, amit a köznyelv empátiának hív, vagyis az a képesség, hogy bele tudjuk képzelni magunkat mások helyzetébe. Teljesen más agyterület aktiválódik ennek gyakorlatakor, mint a kognitív empátiánál. Amikor valaki elmesél egy történetet, akkor agyunk úgy hangol rá minket a mesélőre, hogy testünkben előidézi azt az érzést, amiről a másik beszél.

Az empátiás törődés szorosan kapcsolódik az érzelmi empátiához. Annyit jelent, hogy nem csak azt tudjuk a másik félről, hogy mit érez, hanem azt is, hogy mire van szüksége, mit szeretne tőlünk. Mivel egy munkahelyi környezetben előfordulhat, hogy valaki olyan helyzetbe kerül, amin egy vezető nem tud változtatni, felesleges szorongástól óvja meg magát az, aki az empátiás törődést nem viszi túlzásba.

Az együttérzés és őszinte érdeklődés megszilárdítja az alkalmazottak lojalitását és bizalmát.

További érdekességek

James Doty, a Stanfordi Egyetem Együttérzés- és Altruizmuskutató és –oktató Központjának igazgatója szerint az alábbi dolgokra érdemes figyelnünk nehéz helyzetekben (nem csak) vezetőként

1. Soha ne kezdjünk dühösen egy beszélgetést, akármekkora baklövésről van szó. Az érzelmeink fölötti kontroll visszanyerése után tisztábban rá tudunk nézni az adott helyzetre. A dühből fakadó válasz nem csupán a lojalitást és bizalmat ingatja meg, hanem a kreativitást is gátolja a növekvő stressz miatt. A meditáció jelentősen hozzájárul ahhoz, hogy saját viselkedésünket kordában tartsuk.
2. Ha beleképzeljük magunkat a másik helyzetébe, szintén sokat segíthet. A hatalom amúgy is gyengíti az empátiás képességét egy vezetőnek. Így, ha megpróbáljuk a másik szemszögéből figyelni az eseményeket, könnyebben megértjük a motivációját, helyzetét, érzéseit.
3. Bocsássuk meg a hibát. A neheztelés növeli a stressz szintet mindkét félben. A stressz pedig gátolja a kreativitást.

Ha a bizalom, a lojalitás és kreativitás szintje magas, a stresszé pedig alacsony, akkor a teljesítmény nő, valamint a fluktuáció csökken egy, az Amerikai Pszichológiai Társaság 2013-ban megjelent tanulmánya szerint.

Ki a jó hallgatóság?

Az, hogy mitől vagyunk jó hallgatóság Jack Zenger és Joseph Folkman, a Zenger és Folkman vezetőfejlesztő és –tanácsadó cég vezetői, elárulták a Harvard Business Review-nak egy 2016-os cikkükben. Közel 3500 vezető viselkedését elemezték ki. Úgy válogatták ki közülük a legfigyelmesebb hallgatókat, hogy 360 fokos értékeléssel megmérték a tanácsadói készségüket. Ennek a csoportnak az eredményeit összevetve azonosítottak húsz jellemző tulajdonságot. Ezek közül négy számukra meglepőt elárultak a szakemberek.

A megkérdezettek szerint az bizonyult figyelmes hallgatónak, aki:

• alkalmanként tisztázó kérdéseket tett fel a beszélőnek a homályos pontokkal kapcsolatban, így biztosítva őt arról is, hogy kellő mértékben megértette az elhangzottakat, még ha finoman meg is kérdőjelezte akár a kérdésekkel az elhangzottakat.
• Olyan légkört tudott teremteni, ahol a beszélő biztonságban érzi magát, ahol az esetleges nézeteltéréseket is nyíltan át lehet beszélni, valamint, ahol a hallgató megerősíti a beszélő önbizalmát, így téve pozitívvá a beszélgetést.
• Építő információcserét alakít ki, így biztosítva a beszélőt segítő szándékáról, úgy, hogy közben akár kétségbe vonja a beszélő okfejtését, vagy kifejti ellenvéleményét.
• Javaslatokat tesz, és a beszélgetés során visszajelzést ad olyan formában, ami a beszélő számára elfogadható volt, így nyitva teret egyéb megoldási lehetőségeknek.

Ha egy beszélgetés során biztonságos és zavartalan környezetet tudunk teremteni, ahol nyíltan és őszintén lehet beszélni, már fél sikert érünk el. Legyen szó teljesítmény értékelésről, hibaelhárításról, vagy csak egy megbeszélésről. Siker lehet, ha a teljes figyelmünket a másikra fordítjuk, nézve a non-verbális jeleket is. Jó úton haladunk, ha a másik fél érzésvilágát is megértjük, és képesek vagyunk ezeket elfogadni – a sajátunkkal együtt. Ráadásul, ha még olyan kéréseket is fel tudunk tenni, ami segít más aspektusból a beszélőnek ránéznie a témájára, teljes lehet a siker.

Jelen cikk forrása a Harvard Business Review „Empátia” című cikk gyűjteménye alapján íródott, mely 2018-ban jelent meg magyarul az Édesvíz Kiadó gondozásában

Vékony-Kovács Ivett