Együttműködés a sales csapatokban

Miért fontos az együttműködés a sales csapatokban (is)?

Az együttműködés a versengő sales csapatokban is fontos érték kellene, hogy legyen. Egy szervezeten belül az értékesítés az egyik összekötő kapocs a szervezet és az ügyfél között. Az értékesítő az, aki mindkét fél érdekeit képviseli a tárgyalás során egy olyan termék, vagy szolgáltatás közvetítésével, amely egy összehangolt közös munka eredménye. Szükség van az együttműködésre, mint készségre az értékesítők körében is. A tapasztalatom az, hogy sokszor a tervszámok és jutalék szabályzat bűvkörében, főleg a csak jutalékos, alapfizetés nélküli rendszerben dolgozó értékesítési csapatokban, nehéz egyensúlyt tartani a kompetitív és kooperatív hozzáállás között. Ahol versenyképes az alapfizetés és a mozgóbér az egyéni és szervezeti célokhoz kötött, talán könnyebb a helyzet.

A tudásféltés, a bizalmatlanság, az információk visszatartása könnyen megmérgezheti a csapattagok mindennapjait. Az erős verseny az értékesítők morálját is ronthatja. És miért fontos értékesítési vezetőként elgondolkodnunk az együttműködést tekintve? Azért, mert egy korábbi kutatás alátámasztotta, hogy abban a szervezetben, ahol jobb a kollaboráció a csapattagok között, nagyobb az összteljesítmény. A hálózatban rejlő kollektív tudás, a kreatív ötletelés egy-egy kihívó üzleti helyzetben versenyelőnyhöz juttathatja azt a szervezetet, ahol az együttműködő vállalti kultúrára is hangsúlyt helyeznek. A sales csapatok vezetői a vállalti kultúrát tekintve is kulcspozícióban vannak.

A menedzser, mint legfőbb minta

Több szempontból is nehéz a sales csapatok menedzserének feladata. Általában azok a top értékesítők kerülnek vezetői pozícióba, akik egyébként is verseny és egyéni terv fókuszúak. Kevés az a transzformálható készség, ami egy sikeres értékesítőt jó vezetővé tehetne, és sokszor a megfelelő képzés is hiányzik. Emellett szervezeti szinten hiányozhat a jó vezetői minta. Olyan, ami arra inspirálná a frissen kinevezett menedzsert, hogy más úton közelítsen a csapatához. Sokan nem jutnak annál tovább, hogy vezetőként csak a funkcionális dolgokkal foglalkoznak. Például, hogy mindenki rendelkezik a megfelelő eszközzel, tudással, értékesítési készséggel és megfelelő időt fordít a munkára. Ha ki szeretnénk aknázni a szervezetben rejlő potenciált, azt a tudást és tapasztalatot, amivel az egyes tagok rendelkeznek, akkor olyan rendszeres közös beszélgetéseket érdemes kezdeményeznünk, ahol teret adunk a közös ötletelésnek. Ha egyre inkább az válik normává, hogy közösen oldunk meg akár szervezeti szintű kihívásokat, az nem csak a teljesítményre hat. A munkahelyi légkör is nyitottabbá válik. Lehetnek olyan hálózati szintű, vagy azon túlmutató körülmények, amivel nincs mindenki tisztában. Így az ilyen jellegű beszélgetések, bár energiaigényesek, de hálózati szinten felkészíthetik a kollégákat a nehezebb helyzetekre.

Ha akarsz valamit, fizesd meg

Minek vesződjünk ilyen megbeszélésekkel, ha egyszerűen a jutalék szabályzatba is beépíthetjük akár az újonnan belépők mentorálását, vagy egymás támogatását?

Az, hogy egy szervezet a jutalékszabályzatot használja arra, hogy a megfelelő viselkedést jutalmazza praktikusnak tűnik. Ez bevett szokás az értékesítési területen. Gyorsan lehet vele eredményeket elérni. Ezek fontos hívószavak ezen a területen. A gyakorlat azt mutatja, hogy ez nem működik. Így könnyen eljutunk ahhoz a végkifejlethez, hogy ha valami nincs a jutalékszabályzatban az nem létezik. „Ha azt akarod, hogy megmutassam az újaknak, hogyan értékesítek, akkor árazd be”. Ez a megközelítés valószínűleg védekező állásba helyezi a jól teljesítőket. A saját sikerük kulcsát nem szívesen árulják el, mert úgy érzik ezzel át is adják azt, és így még nehezebb versenyben maradniuk. Ezzel szemben, ha egy top értékesítőtől tanácsot kérünk egy-egy helyzetben, nagyobb valószínűséggel lesz együttműködő. Ennek neurológiai magyarázata is van. Egy kutatás azt támasztotta alá, hogy ha egy versenytársat „megbüntetünk”, akkor az jutalom választ vált ki az orbifrontális kéregben, vagyis „örömöt tapasztalunk”. De ugyanezt az örömöt még nagyobb mennyiségben éljük meg akkor, amikor olyan emberrel működünk együtt, akit nem tekintünk versenytársnak.

Ennél rögösebb út, de hosszabb távon kifizetődőbb, ha olyan vállalti kultúrát teremtünk, melyben jelen van az együttműködés a sales csapatokban, mint készség. Hosszú távon az sem mindegy, hogy egy értékesítői csapatban kiket díjaznak és emelnek ki szervezeti szinten akár előléptetéssel, akár egy bónusz kifizetésével. A csapattagok gyorsan megtanulják azt, hogy melyek azok a viselkedési formák, melyek jutalmazással járnak. A vezetésnek ebben óriásai felelőssége van. Ha csak a kollégák versenyeztetése, a jutalékszabályzat módosítása az egyetlen eszköz a csapat és hálózat terveinek teljesüléséhez, akkor a szervezet az etikátlan értékesítés, szaporodó ügyfélpanaszok, a kiégett kollégák melegágya lesz.

Apró változások, hosszú távú eredmények

Ha változtatni szeretnél, érdemes ezzel az általános kérdéssel kezdeni: Milyen mértékben gátolják a jelenlegi mérőszámaink és jutalmazási rendszereink azt a fajta kollektív, együttműködő munkát, amely ahhoz kell, hogy a hálózat hatékonyan értékesítsen? Fontos látnod azt is, hogy a csapatod hogyan látja a jelenlegi helyzetet a versengést és együttműködést tekintve. Emellett érdemes azon is gondolkodni, hogy vajon milyen egyéb „jutalmak” építhetők be a mindennapokba, ami megerősíti egymás támogatását az egymással való versengés helyett? Az értékesítésbe sokszor nehéz lehet munkaerőt toborozni. A túlzottan versengő vállalti kultúrában pedig olyan emberek is lemorzsolódhatnak, akik alapvetően az értékesítésben jók lennének.

Vékony-Kovács Ivett írása

Vissza a Valueteam főoldalára