Onboarding folyamat

Eredményes onboarding folyamat

A pandémia óta a hibrid, remote csapatok összekovácsolása, a kapcsolatok ápolása kulcsfontosságú téma lett a vezetéssel foglalkozó szakmai körökben. Az újonnan belépő kollégák pedig különösen sérülékenyek ebben a home officera épülő új világban. Sokszor azon múlik, hogy megy, vagy marad a jelölt, hogy mennyire érzi magát kapcsolódva a vezetőhöz, csapathoz. És ebben a vezetőnek kulcsszerepe van.

Az első pillanatok

Ha a megfelelő ember kerül kiválasztásra, akkor ég a vágytól, hogy már tegnap elkezdhesse a munkát. Az onboarding nem az első munkanapon kezdődik. A kiválasztás pillanatától kell, hogy legyen egy terv arra vonatkozóan, hogyan tartható fent ez a tűz minél tovább és hogyan lesz a lelkes kezdőből elkötelezett munkatárs. Ha az első napon nincsenek meg a munkához szükséges eszközök, jogosultságok és azok a kezdeti feladatok, melyekkel sikereket érhet el a kollégánk, annak sokszor gyorsan megfizetjük az árát. A tervezett munkára való felkészítés alapvető ahhoz, hogy a kolléga „várva” érezze magát és ne csak egy újabb púp legyen az amúgy is túlterhelt szenior kolléga hátán. Azt már egyik vállalat sem engedheti meg magának, hogy a minimumot nyújtva, a kollégát a munkavégzés megkezdéséhez szükséges technikai tudással felvértezve bedobja a mélyvízbe és kivárja, hogy fent marad, vagy elsüllyed. Legalábbis a mai munkaerőpiaci kihívások és munkavállalói elvárások mellett.

A sikeres onboarding folyamat alapja a kolléga szisztematikus felépítése

Az onboarding téma koronázatlan szakértője Michael D Watkins, akinek magyarul is elérhető a témában írt könyve. Azért szeretem az írásait, mert az elméleteit tanácsadóként, kutatásokkal kiegészítve fejlesztette. Elgondolása szerint három területre érdemes vezetőként egy új kolléga esetén fókuszálni:

1. Technikai tudás megszerzése: Hogyan, mikor, kitől, milyen ütemben szerzi meg a kolléga az elvégzendő munkához szükséges tudást, készségeket? Melyek ezek a dolgok? Sokszor ez az a terület, amelyre általában az onboarding során fókuszálnak a vezetők.
2. Vállalati kultúra:  Fontos a sikeres onboardinghoz a vállalati kultúra és szubkultúra megismertetése a belépővel, vagyis azon értékek megismerése a gyakorlatban, amelyek egyedivé teszik ezt a szervezetet, vagy csapatot, és amelyek alapján a csoport működik és eredményeket ér el. Watkins szerint a vállalati kultúra megismertetése, és az együttműködés hogyanjainak átadása kevésbé van fókuszban az új belépők esetén. Mondván majd kialakul minden magától. Pedig ez vezető oka lehet a korai kilépésnek.
3. Szervezeti politika: A sikeres beilleszkedés harmadik pillére a döntések meghozatalának, a hatalom és a befolyás működésének megértésére, valamint annak kiderítésére összpontosít, hogy kinek a támogatására lesz leginkább szükségük. Vezetők, csapaton belüli és kívüli (társosztályok, támogatók) viszonyok felmérése. Ez egy vezetői onboarding esetén kiemelkedően fontos téma.

Sokszor nem azon múlik, hogy valaki marad vagy megy a próbaidő után, hogy még mindig nem tudja mit, hogyan kell pontosan csinálni, mi az ő feladata, felelőssége. Kritikus inkább az, hogy mennyire érzi magát integrálva a csapat kapcsolati hálójába.

Onboarding buddy

A Microsoft 2021-es WorkLab kutatása (pandémiát követő első eredmények) kiterjedt az újonnan belépők vizsgálatára is.

Azt tapasztalták, hogy ha kijelöltek egy „onboarding havert”, aki a mindennapokban segített eligazodni a vállalatnál (pl.: vállalti kultúra), az jelentős hatással volt a belépő produktivitási szintjére és nagyban elősegítette a kapcsolati háló kialakulását a csapaton belül még távoli munkavégzés során is. Vizsgálataik alapján arra jutottak, hogy ha a 90 nap alatt egyszer találkoztak akár virtuálisan a kijelölt csapattagokkal az új kollégák, akkor az új belépők 56%-a nyilatkozott úgy, hogy a kapcsolat segített nekik abban, hogy minél gyorsabban megfelelő teljesítményt nyújtsanak a pozíciójukban. A pozitív válaszok aránya a találkozások számával növekszik. Az új belépők 97%-a válaszolt pozitívan a kijelölt „onboarding haverral” kapcsolatban heti minimum egyszeri találkozó esetén. Ez a személy nem feltétlenül kell, hogy a vezető legyen, bár a vezető személye kulcsfontosságú a hibrid világban az új belépők integrálása során is, hiszen fontos összekötő kapocs a csapattagok között. Egy olyan szenior kollégát érdemes választani, aki a vállalati szubkultúra nagykövete és heti szinten segíti a kolléga beolvadását a csapatba.

Látható sikerek és hasznosság érzése

A kezdeti motiváltság gyorsan elpárologhat. Egy vezető kulcsfeladata az új belépőket segíteni abban, hogy az első pillanattól kezdve sikeresnek és hasznosnak érezzék magukat a csapatcélokat tekintve. Kihangsúlyozni azokat a feladatokat, melyekkel nagyon hamar hozzájárulnak a csapat teljesítményéhez. Például értékesítési területen egy új belépőnél a minél korábbi első egyeztetett időpont kulcsfontosságú lehet a hosszútávú közös munkát tekintve. Egy hideghíváshoz mély terméktudásra még nincs szükség. Emellett persze nagyon fontos, hogy a terméktudása minél magabiztosabb legyen egy tárgyalási helyzetben. De ha arra gondolok, hogy például értékesítési vezetőként az új belépőm mivel töltse az első hetét, ha a minimum belépési feltételeknek már megfelel:

• A) termékanyagot, folyamatokat, stb. olvasson és online teszteljen  (ehhez nem kellek), VAGY
• B) elkezdjük az ügyfélszerzést és a hideghívást már az első héten (ehhez kellek), ahol már a csapat teljesítményéhez is hozzájárul,

akkor egyértelműen a B opciót választanám.

Az onboarding szempontjából egy vezetőnek érdemes két kérdést feltennie magának mielőtt bármilyen új feladattal látja el az újonnan belépőt:

• Hogy áll az új belépő a csapatbeli és akár csapaton kívüli kapcsolatok kiépítésével?
• Hogyan tehetem láthatóvá a maga és akár mások (csapattagok, csapaton kívüli osztály) számára is az elvégzett feladatok sikerét, hatását?

 

Hol tartasz most? Tedd mérhetővé az onboarding folyamatot!

Mit érdemes megvizsgálni első körben:

• Mennyire egységes az onboarding folyamat adott területen 1-10 skálán? Ahol az egy, „minden vezető csinálja amit, ahogy akar” és 10 „minden pozícióra meghatározott és kötött/kötelező lépéseket kell követni, ami egy (online) rendszerben nyomon követhető”.
• Milyen a jelenlegi rendszer hatékonysága, eredményessége a számok tükrében?
  •  Az újonnan belépők hány hónap alatt lettek produktívak? Mi a minimum és optimális produktivitási szint?
  • Az új belépők mekkora hányada lép ki az onboarding különböző fázisaiban? (belépés előtt, belépést követő hónapokban)
  • Hányan maradnak egy éven túl az új belépők közül?
  • Mennyibe kerül egy új belépő és azt hány hónap alatt termeli ki? (Fedezeti pont elérése, amikor már értéket termel és nem használ.) Ha tudjuk a fedezeti pontot, akkor meg tudjuk mérni, hogy milyen intézkedésekkel javítható.
  • Mennyire elégedettek az új belépők az onboarding folyamattal? Akár havi szinten mérni az első 3-6 hónap során.

Amikor vezetőkkel beszélgetek, nagyon szeretem a „nekem az a véleményem, hogy ez (nem) működik”, vagy „szerintem ez sikeres” megjegyzéseket. Ami nem mérhető, az nem menedzselhető.  Fontos megtalálni azt a mérőeszközt, ami adott kérdésre választ ad onboarding esetében is. Majd jöhetnek a feltételezések, hogy hogyan lehet ezen úgy változtatni, ahogy az nekünk jó. És végül az egyes változások eredményeit újra elővenni és finom hangolni, ha szükséges. És attól még lehet, hogy valamit rosszul mérünk. De érdemes az onboardingot is minél jobban objektív számok alapján megítélni, nem pedig a megérzéseinkre, véleményünkre hagyatkozni.

Vékony-Kovács Ivett írása

Vissza a Valueteam főoldalára